¿Qué aporta la gestión por procesos en un servicio de urología? / No disponible

La búsqueda de la calidad comienza con la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes, como pilar fundamental de cualquier organización. En este proceso de búsqueda se identifican áreas de mejora que permitan actuaciones concretas que culminen lo más cerca posible de la satisfacción total de los clientes y otros agentes interesados (trabajadores, accionistas, proveedores, etc.). Este planteamiento es igualmente válido en el ámbito sanitario. El desarrollo de un plan de mejora de la calidad basado en la gestión por procesos es un medio de importante valor para la búsqueda de la excelencia en una unidad clínica. Buena parte de este número monográfico se ha dedicado a exponer la experiencia recopilada en este sentido en una unidad de Urología

The search for quality starts with the identification of client's needs and expectations, as the essential foundation of any organization. In this search process, we identify improvement areas that enable specific actions that finish the closest to total client`s and other interested agents` satisfaction (Workers, shareholders, suppliers, etc). This approach is equally valid in the health care environment. Development of a quality improvement plan based on process management is a resource of important value for the search of excellence in a clinical unit. Great part of this monographic issue is dedicated to show the experience recorded in a Urological unit

Gestión clínica: Bases fundamentales y organización / Clinical Management: Basics and organization

En los últimos años se han planteado numerosas estrategias de gestión para asegurar la sostenibilidad del sistema sanitario, especialmente tras la reciente crisis económica global. Una de los planteamientos más atractivos es la gestión clínica, que es una forma de organizar las unidades asistenciales, basada en la participación activa de los profesionales y en la transferencia de responsabilidades, para la consecución de objetivos con la misión de asegurar una correcta atención centrada en los pacientes, teniendo en cuenta el uso racional de los recursos (eficiencia). Para la puesta en marcha de estructuras asistenciales basadas en la gestión clínica es necesaria una cultura de gestión previa en los servicios implicados y en el equipo directivo del centro. Además, para lograr los objetivos planteados se deben de utilizar diferentes herramientas como la medicina basada en la evidencia, el análisis de la variabilidad en la práctica clínica, la gestión por procesos, además de estrategias de calidad y seguridad. Las unidades implicadas deben de plantear un plan de gestión que se plasmará en un contrato de gestión con la dirección del centro. En este acuerdo se establecerán unos objetivos de actividad, gasto y calidad que serán cuantificables mediante diversos indicadores. La transferencia de riesgos hacia la unidad debe de incluir cierta capacidad de decisión presupuestaria y de incentivación. La gestión clínica no debe de ser empleada como una herramienta de ahorro por parte de los macro y mesogestores. No existe una estructura asistencial basada en la gestión clínica que tenga un carácter general para todas las organizaciones sanitarias, existiendo una gran variabilidad en la adopción de diferentes fórmulas organizativas y por tanto cada centro debe realizar su propio análisis y decidir el modelo más adecuado. En nuestro país existen numerosas experiencias en gestión clínica, aunque todavía queda mucho camino por recorrer

OBJECTIVES: Many strategies have been proposed over the last years to ensure the Health Care System sustainability, mainly after the recent global economic crisis. One of the most attractive approaches is clinical management, which is a way of organizing health care units based on active participation of professionals who receive the transference of responsibilities to achieve the objectives with the mission of ensuring a proper patient centered care, taking into consideration the rational use of resources (Efficiency) For the start up of Health Care structures based on clinical management, it is necessary a previous management culture within the departments involved and the center`s executive board. Furthermore, to achieve the objectivesproposed various tools must be used, such as evidence based medicine, clinical practice variability analysis, process management, in addition of quality and safety strategies. The units involved have to propose a management plan that will result in a management contract with the center`s executive board. This agreement will establish some activity, expense and quality objectives that will be quantifiable through various indicators. Risk transference to the unit must include certain budget allocation and incentive decision capacity. Clinical management must not be employed as a savings tool from the part of macro and meso management. There is not a health care structure based on clinical management that have a general character for all health care organizations, existing a great variability in the adoption of various organizational formulas, so that every center must perform its own analysis and decide the most adequate model. In our country there are many clinical management experiences, although there is a long way to go

Portafolios de planificación, organización y gestión del Jefe de Servicios Clínicos / Chairman of Clinical Departments planification, organizational and management portfolio

La metodología del portafolio se usa ampliamente, incluida la formación médica permanente y la formación de especialistas por el sistema de residencias. Algunas instituciones españolas (la Universidad Nacional de Educación a Distancia y la Escuela Nacional de Sanidad) están aplicando un portafolio de siete dimensiones al ámbito de la Gestión Clínica, que podría ser utilizado como marco conceptual y lista de comprobación para elaborar diferentes documentos de planificación, programación, o evaluación en las nuevas experiencias innovadoras de Unidades de Gestión Clínica. Este artículo expone brevemente el Protocolo, considera sus potencialidades, y concluye señalando la importancia del buen gobierno y la rendición de cuentas en el nuevo profesionalismo médico

Portfolio methodology is widely applied to training, particularly in medical education and for medical trainees. Some Spanish Institutions (National University of Distance Learning and National School of Public Health) are using a seven dimension Portfolio in the field of Clinical Management, which could be used as conceptual framework and checklist for building up different documents for planning, programming and evaluating the new experiences of Clinical Units based on clinical management initiatives. This paper describe the Portfolio in short, takes into consideration its potential use, and concludes addressing the relevance of good governance and accountability for the medical professionalism

La figura del Jefe de Servicio: ¿qué perfil debe de tener? / The figure of the head of service (chairman): what profile should have?

Se prevén grandes cambios socio sanitarios a corto plazo que afectarán seriamente la estructura departamental y jerarquía asistencial del hospital futuro, universitario público o privado. La Asociación Española de Urología se pregunta si en estas circunstancias, en la que la gestión asistencial y economicista del hospital así llamado 'industrial' dominará sobre otros aspectos tradicionales de la jerarquía científica, asistencial y docente del jefe de servicio, modificará su imagen, objetivos, funciones, y en definitiva su autoridad. Así mismo cuales han de ser los atributos de esta nueva generación de jefes de servicio. Para ello la A.E.U. convocó una mesa redonda solicitando opiniones y comentarios que se recogen en el texto adjunto (AU)

Great social-health care changes in the short term have been predicted that will seriously affect the departmental structure and care hierarchy of future hospital, universitary, public or private. The Spanish Association of Urology (AEU) wondered whether in these circumstances, in which the welfare and economic management of the hospital so-called 'industrial' will dominate over other traditional aspects of the scientific hierarchy, social welfare and teaching of head Urology of service, will change his image, goals, functions, and ultimately its authority. Likewise which must be the attributes of this new generation of department heads. To this end the AEU call a roundtable requesting opinions and comments which are reflected in the enclosed text (AU)

Adecuación de las derivaciones desde Atención Primaria a un Servicio de Urología / Adequacy of referral from primary care to a department of urology

Objetivo: Valorar indirectamente el grado de adhesión de los médicos de Atención Primaria (AP) a un protocolo de derivación consensuado con Atención Especializada (AE) sobre diez motivos de consulta urológica. Material y métodos: Se analizaron todas las derivaciones al servicio de urología llevadas a cabo durante un período de 19 meses por 135 médicos adscritos a 10 centros de AP (CAP). El urólogo juzgó como 'confome' o 'no conforme al protocolo' la derivación. Se compararon los porcentajes de adecuación de las derivaciones desde cada CAP. Se exploraron las diferencias en la adecuación de las derivaciones procedentes de cada CAP en función del problema de salud. La relación entre el número de derivaciones y el número de canalizaciones adecuadas se exploró mediante un modelo de regresión lineal. Resultados: El análisis tuvo lugar sobre 2841 derivaciones. El 57,2% de esas derivaciones se ajustó al protocolo. No se detectaron diferencias significativas en los porcentajes de derivaciones ‘conforme al protocolo’ en relación a los CAP. Se detectaron diferencias significativas entre CAP en las derivaciones por cólico nefrítico e incontinencia urinaria. Se detectó una relación entre el número de pacientes remitidos y el número de remisiones 'no conforme al protocolo' (r2=0,86). Conclusiones: La adecuación al protocolo fue escasa. Algunos problemas de salud deberían de ser revisados a nivel local; la mayoría de los motivos de derivación (de modo particular la microhematuria) deberían de revisarse en todos los CAP

Objetive: To indirectly address the adequacy of referrals from general practitioners (GP) to specialized care taking into account a previously agreed protocol on ten urological topics. Materials & methods: The study analyzed all referrals to the Urology department originated in 10 primary care centres (135 GPs involved) throughout a 19-month period. Adequacy of 2841 referrals was checked. The urologist judged the referral as compliant (adequate) or not compliant (inadequate) with the terms of the protocol. Compliance per primary care centres was compared. Also referral adequacy corrected per centre and clinical topic was compared. The relationship between 'absolute number of referrals' and 'adequate referrals' was tested using a linear regression model. Results: 57.2% of the referrals were inadequate. Overall, no significant differences were detected between primary care centres. Nevertheless significant differences between centres were evident in terms of referrals due to renal colic and female urinary incontinence. 70% (94/135) of the GPs complied with the protocol in, at least, 50% of the cases. A strong association between 'absolute number of referrals' and 'adequate referrals' was evident (r2=0.86). Conclusions: Overall compliance with the protocol was modest. While no significant differences between centres were detected in terms of adequacy of referrals certain conditions have to be locally revisited; most of the topics (particularly microhematuria) have to be revisited in every center

¿Es posible una ética común en urología? / Is it possible a global ethics in urology?

No disponible